Temps d’écoute : 5 min 40.
Texte : Laure Blagojevic — Adaptation audio et vidéo réalisée avec l’intelligence artificielle.

 

L’ancien équilibre

Pendant longtemps, les règles ont protégé le jeu des démocraties, des entreprises, des institutions.

Plus un système était rationnel, plus il semblait stable.

Le droit encadrait.
Les procédures ralentissaient les débordements.
Le débat permettait d’arbitrer les désaccords.
La lenteur faisait partie de l’équilibre.

Puis le numérique a changé la nature même du pouvoir.

Internet a démultiplié l’accès au savoir.
Les réseaux ont aboli les distances.
Les plateformes ont donné à chacun le pouvoir de publier, réagir, commenter, mobiliser, influencer.

Une transformation immense.

Le désordre comme levier

Mais au milieu de cette révolution, une autre économie est apparue : celle de la captation des réactions humaines.

Giuliano da Empoli, dans L’Heure des prédateurs, décrit un basculement majeur : le pouvoir appartient désormais à ceux qui savent capter l’attention, produire du désordre, accélérer les ruptures et imposer leurs propres règles.

On ne cherche plus à stabiliser le jeu démocratique, institutionnel ou médiatique.
On avance au contraire par rupture, sidération, accélération et désordre.

Le chaos n’est plus une conséquence du pouvoir.
Il devient une manière d’exercer le pouvoir.

Déplacer le centre de gravité

Le cadre commun devient alors une gêne.

Le droit ralentit.
Les institutions temporisent.
Les procédures obligent à justifier.
La délibération demande du temps.
Les médiations supposent encore une forme de bonne foi.

Face à cela, certains acteurs avancent autrement : par vitesse, choc, transgression, sidération.

Ils ne cherchent pas nécessairement à convaincre.

Ils cherchent à déplacer le centre de gravité.

À créer une situation dans laquelle les autres courent derrière l’événement, répondent trop tard, s’épuisent à corriger, expliquer, nuancer.

Car celui qui contrôle les récits, les affects et les flux d’information pèse plus lourd que celui qui respecte les procédures.

Le chaos n’est pas un accident.
C’est une méthode.
Une stratégie.

Des organisations sous tension

Un environnement saturé rend les individus plus réactifs, les équipes plus fragiles, les institutions plus lentes, les dirigeants plus exposés.

Cette logique ne concerne plus seulement la politique ou les réseaux sociaux.
Elle nous traverse tous, personnellement, professionnellement.

Pour se rassurer, et en raison de ce contexte, les dirigeants n’ont jamais disposé d’autant d’outils, de méthodes et d’expertises pour décider, transformer et piloter.

Souvent en vain, car le sujet n’est plus uniquement la performance des systèmes… mais la stabilité humaine de ceux qui les dirigent et de ceux qui les composent.

Nous augmentons sans cesse la puissance technologique tout en fragilisant la qualité du discernement humain.

Préserver sa capacité de discernement

L’enjeu devient de comprendre les mécanismes humains, émotionnels et narratifs afin de conserver sa capacité de discernement dans un cadre qui se dérègle.

On voit déjà apparaître, dans certaines entreprises, des cellules de coaching interne, distinctes des RH.

Ce mouvement est révélateur : les ressources humaines sont aujourd’hui souvent happées par le juridique, le social, les procédures, la conformité.

Elles sécurisent l’organisation.
Elles ne peuvent plus accompagner pleinement ce qui se joue humainement.

Créer des points d’appui humains

Pour les entreprises qui ne peuvent pas créer ces cellules internes, une autre voie existe : former des référents humains au sein même de l’organisation.

Le principe est simple : identifier des personnes reconnues pour leur stabilité, leur qualité d’écoute, leur discernement et leur capacité à créer un espace de confiance ; puis les former à accompagner leurs pairs sur les problématiques humaines rencontrées au quotidien.

Afin de créer, à l’intérieur de l’entreprise, des points d’appui capables de repérer, accueillir, clarifier et orienter avant que les situations ne se dégradent.

Un dispositif qui permet à l’entreprise de conserver en interne une compétence devenue stratégique : la capacité à remettre de la clarté dans le trouble.

La compétence rare n’est pas technique.
C’est la capacité à rester humain dans des environnements organisés pour accélérer les réactions.