Le nouveau leadership

Un avion de ligne traverse une tempête d’une violence inouïe. Les turbulences sont extrêmes. La visibilité est nulle. Dans le cockpit, le pilote est en plein vertige. Complètement désorienté par le chaos extérieur.

Face à cette urgence, la direction de la compagnie aérienne décide d’intervenir.

Au lieu d’aider le pilote à retrouver ses esprits, elle décide de rajouter cinquante nouveaux boutons clignotants et trois écrans haute définition sur le tableau de bord. Tout en exigeant de lui qu’il lise un nouveau manuel d’instructions en temps réel.

En faisant cela, la compagnie aérienne vient de déplacer le centre de gravité de sa décision.

 

Le déplacement du centre de gravité

Dans les organisations, pour ne pas perdre pied, on voit des dirigeants accumuler outils et boutons clignotants : logiciels de gestion de projets, indicateurs en temps réel, reportings permanents, tableaux de bord toujours plus complexes, procédures, alertes, notifications.

Une rationalité de l’ancien monde qui s’appuie sur les outils du nouveau monde, à la recherche d’une solution structurelle, d’une béquille psychologique. Avoir un tableau de bord rempli de métriques au vert donne l’illusion que la situation est sous contrôle.

Alors même que la technologie accélère encore le rythme, créant des micro-urgences permanentes. Plus on augmente la puissance technologique des organisations pour tenter de maîtriser le chaos, plus on fragilise la qualité du discernement humain.

 

Le grand angle mort des agendas institutionnels

Alors que l’on parle abondamment d’intelligence artificielle, de transformation numérique, de compétitivité, de souveraineté ou de transition écologique, la question de la stabilité humaine demeure largement absente des agendas institutionnels.

Non pas la santé mentale. Non pas la qualité de vie au travail. Non pas la prévention des risques psychosociaux. La stabilité humaine.

Cette capacité individuelle et collective à conserver du discernement lorsque les repères se déplacent, que la pression augmente et que l’incertitude devient permanente.

L’enjeu aujourd’hui n’est plus la performance brute des machines. C’est la stabilité humaine de ceux qui sont censés les utiliser.

Un pilote pris de vertige n’a que faire d’un radar plus puissant. Il doit d’abord comprendre où se trouve le ciel et où se trouve la Terre.

De la même façon, la souffrance des équipes, la perte de sens, le sentiment d’être submergé par le chaos numérique ne se règlent pas avec un formulaire de conformité ou un rappel du règlement intérieur.

 

Le mentoring : développer les relais humains 

Les managers portent l’opérationnel. Les dirigeants pilotent la stratégie tout en s’adaptant à des événements extérieurs toujours plus nombreux et plus imprévisibles. Les collaborateurs sont soumis à des pressions qui se cumulent : environnement économique, réseaux sociaux, famille, organisation du travail, hiérarchie, exigences de performance ou perte de repères. Les ressources humaines gèrent la conformité, les obligations réglementaires, les dispositifs sociaux, le recrutement, la gestion administrative et les risques.

Mais qui aide les femmes et les hommes lorsque les repères se déplacent, que les tensions augmentent et que les situations se complexifient ?

Le mentoring est une réponse à cette question. Parce qu’il s’appuie sur les femmes et les hommes déjà présents dans l’organisation, il peut être déployé aussi bien dans une PME que dans une grande entreprise, une collectivité ou une association.

Son objectif est d’identifier les personnes qui jouent déjà un rôle naturel d’équilibre au sein de l’organisation. Puis de renforcer leur capacité à :

• comprendre les dynamiques humaines ;
• détecter les signaux faibles ;
• accompagner les périodes de tension ;
• favoriser la coopération ;
• soutenir la qualité des décisions ;
• contribuer à la stabilité collective.

Leur vraie puissance réside dans leur capacité d’intervention très en amont.

Quand le chaos organisationnel crée un début de panique, ou qu’une injonction paradoxale de la direction génère de l’angoisse, ces référents agissent avant que la situation ne dégénère.

Le chaos se nourrit de la réaction en chaîne. L’urgence crée l’anxiété. L’anxiété crée la précipitation. La précipitation crée l’erreur. L’erreur recrée une nouvelle urgence.

Le référent humain, lui, agit comme un coupe-circuit.

En offrant un espace d’écoute calme et ancré, il permet à l’individu de suspendre sa réaction immédiate. En verbalisant le problème avec quelqu’un de stable, la personne sort de la sidération émotionnelle.

Le référent ne résout pas forcément le problème technique rencontré. Il restaure la stabilité intérieure nécessaire pour que la personne puisse y faire face elle-même.

L’ambition est de développer des organisations plus autonomes, capables de s’appuyer durablement sur leurs propres ressources humaines plutôt que de dépendre d’interventions extérieures permanentes.

 

Le nouveau leadership

Dans un monde où le désordre n’est plus un accident météorologique passager mais la météo elle-même, la compétence suprême, la denrée la plus rare sur le marché du travail aujourd’hui, n’est plus la maîtrise technique. C’est la capacité à remettre du discernement dans le trouble.

C’est cette faculté de rester profondément humain, ancré, dans des environnements qui semblent avoir été conçus pour nous faire surréagir en permanence. Une redéfinition complète de ce qu’est le leadership.

Pendant des décennies, on a valorisé les leaders pour leur capacité d’action fulgurante et leur dynamisme inépuisable.

Aujourd’hui, la vraie valeur ajoutée se trouve dans la capacité d’absorption. Celui qui sait encaisser le choc du chaos sans le transmettre à ses équipes. Celui qui sait créer une bulle de silence et de réflexion au milieu du bruit. Celui-là détient un avantage stratégique colossal.

Le choix conscient et assumé de la non-réaction immédiate n’est pas seulement une stratégie de préservation. C’est un véritable impératif de survie intellectuelle et professionnelle.

Refuser de bouger, de s’indigner sur commande ou de répondre dans la minute à un mail deviendra demain l’une des plus grandes formes de rébellion sociale et, paradoxalement, l’une des compétences de leadership les plus puissantes qui soient.

C’est peut-être même la seule véritable manière de désarmer les architectes du désordre. Refuser de leur offrir cette attention qu’ils exigent à tout prix.

Le nouveau leadership ne concerne plus seulement celles et ceux qui dirigent. Il concerne tous ceux qui refusent de laisser le chaos penser à leur place.